「本当に社運をかけた商品なのです。なんとしても成功させなければなりません。お手伝い頂けるでしょうか？」
年間で４回程開催している弊社自主開催セミナーにご参加頂いた経営者からのご相談です。
社運を掛けた商品をヒット商品に育てる〜 という触れ込みでお集り頂いているので、ご参加される企業さんは皆、真剣です。
私は、セミナー講師でもなければ、研修講師でもありません。
実務に即して、どうやれば新規事業が軌道に乗るのか…
その一点に集中していますので、セミナーを聞いてお勉強して頂くだけの方は聞いてほしくありません。
なので、こうしたご相談を頂けるのは、武者震いがするほど興奮します。
これまで、見たことも聞いたこともない業界もお手伝いしてきました。
無線機器や半導体の評価装置、医療器具の部品メーカーなどは最たるもの。
良く目にする商品でも家庭用食器や食品・着物まで様々な業界で、突破口を切り開くお手伝いをしてきています。
そのなかで、「成功するプロジェクト」と「思うように伸びなかったプロジェクト」がありました。
振り返ると、そこには「ある一点の共通点」がありました。
それは「本気度」です。
根性論のように聞こえるかも知れませんが、そうではありません。
私は「この市場をこう攻めよう！」というアイディアに賛同したり、私自身がアイディアを出したときには、理詰めで売れるロジックを組み立てています。
理詰めでなければ、クライアント企業さんに説明が出来ませんし、思考回路を順序立て無いと、プロジェクトを短期決戦で推し進めることなんて出来ません。
その理詰めを行う最終ゴール…つまりプロジェクトの最終目的は、買い手となるお客様への利益貢献が明確にして、それを伝播するための仕組みを構築することです。
このゴールである「お客様の利益貢献」がものすごく大事なのです。
多くのセールスマンは、商品の「特徴」や「採用メリット」を謳いますが、残念ながら、それだけでは高い成功確率の商談にはなり得ません。
受注率の高いセールスとは、相手の利益が具体的にイメージさせること出来たときに成立しています。
とくに、B to Bにおいては外してはいけない視点です。
法人は利益を獲得し、永続的に存続することが、存在目的なります。
利益を獲得するのですから、売上をあげるか、コストをさげるかのどちらかがテーマとなります。
コピー機であれば、消耗品コストをさげる。人件費を抑制するなど、具体的な金銭的メリットが生じます。
一時的ではありますが、社員の士気があがり、売上増も期待できるかも知れません。
印刷が早いとかキレイなどの「特徴」に留まっていては、受注確度にバラツキが生じてしまうのは、理解できると思います。
なぜなら、商談相手が「特徴やメリット」から「利益転換」するイメージがつかなければ、購買意欲が喚起されないからです。
SPIN営業法という本の中でも、これが検証されています。
特徴やメリットは、商談相手から忘却されやすいという特徴があります。
これは、検討時間が長くなる商談であればあるほど、セールスの影響力が低くなるということ意味しています。
しかし、利益を明確に伝えることが出来れば、商談相手の記憶に強く長く留めることができるようになります。
私が、波及営業法を推し進めるときに、対象市場を鋭く絞っている目的は、この「利益貢献」に焦点をあてているためです。
誰かを対象にしないと、その相手の利益にフォーカスできないからです。
特徴やメリットというのは、「売り手目線」になりがちです。
ところが、当社商品を購入したときに、どのような利益が出るのか？という視点になると、相手を知る必要があります。
対象市場を絞ると自然と「買い手目線」になりやすいのです。
買い手目線になれば、商談相手は、「当社のことを思ってくれての提案なのかも」という意識が芽生えてきます。
どうでしょう？
そのような気持ちを抱かせることが出来たら、商談確度はあがりませんか？
論ずるまでもありません。
明らかに商談確度は高位安定していきます。
市場を絞って「誰にとってどんな利益を提供できそうか…」と具体的な商談場面をイメージできれば、波及効果のたかい営業推進が可能になります。
しかし、ここが難しいのです。
市場を絞ることで、それだけ成功のチャンスが狭まるという勘違いが起きるのです。
受け皿を広くしておけば、誰かが買ってくれるだろう…そんな受け身根性が成功を遅らせているのです。
持てない男が、外見を着飾ってモテようとする自己満足タイプと一緒です。
ベストパートナーを見つけたいと思うのなら、好かれようとする努力よりも、相手を好きになる努力をした方が近道です。
一見チャンスが沢山ありそうな道にこそ、小石しか転がっておらず、険しい道にこそ、ダイヤの原石が見つかるもの。
経験からだけでなく、多くの成功者の自伝を読んでも、これは間違いのない事実です。
このような事業推進を本来社員に任せることはムリがあります。
新規事業には、壁がつきものです。
壁にぶつかっても、あの手この手をつかって突破口をこじ開けなくてはなりません。
思うように上手くいかない状況下でも、傷口を拡げるような追加投資が必要になることも往々にしてあります。
この恐怖に打ち勝ち、なんとしてもやり抜く社員は、極々少数派です。
経営者が事業をけん引すると、成功率がたかく、社員主導でやると不発に終わりやすい理由は、ここにあります。
従って、もし社員を軸に事業を推進していくのであれば、そのリーダーの選出には気を配らなくてはなりません。
・突き詰めてモノを考える思考をもっていること。
・行き詰まっても、諦めない性格であること。
・勉強熱心であること。
・環境を素直に受け入れ、自己変革を恐れない性格であること。
・自己責任主義であること。
・経営陣に対してイヤな情報もしっかりと報告でき、どう対処すべきかのガイドラインも提示できる能力があること。
この条件が備わっている人材を登用すべきです。
もしもいなければ、社長自身がけん引するほかありません。
御社では、新規事業推進リーダーの推進役に気を配っていますでしょうか？