「第399話 購入意向は強いのに、稟議が通らないのは何故？」を読んだ感想を送ります。ジャパネットの例で「伝え方を磨き上げ売り上げを伸ばす」ことが取り上げられていますが、これは非常に重要だと思います。但しこれは誰もが直ぐには出来ない事で、上司の指導、営業経験、素質等が大きく関係してくるスキルです。
前回のコラムを読んだクライアント企業のセールスパーソンから、感想文を頂きました。
感想や質問を貰えると、コラムを書くネタも増えるので大歓迎です。
今回の気づきは、とても重要なテーマだと私自身は強く感じています。
誰もが直ぐには出来ないことを、いかに出来るようにアプローチしていくか。
この難題を抜本的に解決することが出来れば、組織力による「新規開拓力」が高まるためです。
ジャパネットたかたさんは、一代でテレビショッピングを通じて「1500億円企業」にまで押し上げたカリスマ社長兼、超トップセールスマンです
2015年に創業者である高田明氏が会長職にもつかず、キレイさっぱり身を引く…と宣言された時は「大丈夫か？」と思いましたが、息子の旭人氏は３年後には2000億の壁を突破させてしまいました。
一般常識ではトップセールスの特性は易々と真似できるようなものではないのですが、ジャパネットたかたは、組織力をもって、この職人芸を引き継ぎ、さらに伸ばしていることになります。
ただ、一般のセールスとは異なり、テレビショッピングは科学的な検証が可能なので、データによるノウハウの蓄積が図られているのは間違いありません。
どの商品の見せ方、トークを発した時に、注文電話が掛かってきたのか？
大量のデータや知見の蓄積があるからこそ、消費者心理が「形式知」となり、次なる販売施策の重要なヒントとなるわけです。
私自身もテレアポ営業、飛び込み営業を経て、ネット販売に深く携わった時、その科学的なアプローチにひどく魅了されました。
しかし、一般的な営業活動…
つまり、営業マンが、客先に出向き、数回の商談を経て受注活動に至るプロセスは、記録や計測値が限定的であるために組織的な学習の素地がなかなか出来上がりません。
だからこそ「伝え方を磨き上げ売上を伸ばす」というこの重要なテーマを、個人の努力に押し付けるのではなく、組織的な活動レベルに引き上げることが重要だと思うわけです。
具体的にどうアプローチするか。
丸一日かけて考えて整理してみました。
最初に「ムダを省くこと」です。
ムダを省かなければ、新しい組織的な活動は出来ないからです。
今でも定時前に仕事が終わり、暇で暇で仕方ない会社であれば別ですが、一般的には、定時までは仕事、または残業しないと終わらない日々を過ごしているはずです。
それなりに忙しいわけです。
この状態では絶対に新しい組織的な活動は定着しません。
ジャパネットたかたの２代目社長も社長就任直後に徹底してムダを省いたと言われていますから、間違いのないアプローチのはずです。
空白ができたら、「伝え方を磨き上げるためのノウハウを共有化・記録化する仕組み」が必要になるでしょう。
前回のコラムを読んだ別の方から、顧客に寄り添った提案をするためには、まず情報収集が大事ですよね。という感想をもらいましたが、情報収集だけで終わってしまうと、その情報は活用されることはありません。
情報は、食材と一緒で、料理して食べずにいると、腐ってしまいます。
魚を入手したら、料理の目的に合わせて、下処理をするはずです。
刺身にするなら、頭と骨と身に分解してから、切り身にしていきます。
情報も同じです。
- 解決すべき課題を明確にするのか？
- 商談のコマを進めるために、次なる準備をするのか？
- クロージングに向けた材料を揃えていくのか？
その目的に沿って、顧客から知り得た情報を分解していき、一つ一つ丁寧に対応していく策を作り込んでいくのです。
この情報の分解作業が、的を射ていると、目的を達成しやすくなります。
冒頭の感想文にあった「営業経験、素質が必要なのでは？」という疑念は、整理整頓された目的別の情報BOXがあれば、比較的簡単に身につけられるはずです。
一例を挙げると…
■担当者情報
- 担当者の仕事観
- 担当者が求めるゴール
- 決裁者との関係性
- 決裁者への提案力
- 決裁者にリーチできるルートと可能性
■決裁者の意思決定基準
- 決裁者の現状認識
- 決裁者が抱える課題、問題
- 決裁者が望む未来
■法人特性
- 業界地図
- 業界が置かれている課題
- 個別の法人が置かれている環境（人口動態や地域、競争環境など）
- 置かれた環境における課題、問題
- 問題を解決した際の企業競争力
などなど、自社が提案したい商品・サービスの決裁を通すために必要な情報を、情報ＢＯＸの中に放り込み、何をどう料理していけば「受注」に至るのか？を 考えつくす作業をしていくわけです。
そして、大事なことは、それをレビュー、組織で評価することです。
評価者の資質次第で、このレビューは組織的価値が左右されてしまいますので、プロを参画させることがポイントになりますが、この二次情報の共有は、参加者それぞれがレビュー、評価に触れる過程で、決裁を通すために何が必要か？を学ぶ機会になります。
さらに、一次情報ではなく、二次情報の共有をすることで、情報量は激減され、情報処理時間の削減にもなります。
まさに一石二鳥です。
営業力を個人能力に依存するだけでは、個人、組織ともに限界があるはずです。
意識改革・構造改革を成功させるには、環境を変えること。
これは私の経験値を通して確信を持っていることです。
２月１５日（土）に、コラム４００号を記念して、生まれて初めてのオンラインセミナーを開催します。
本コラムへの質問や「新規開拓の流れを作り出したい」「価格競争から脱したい」「営業部門に意識改革をもたらしたい」など、具体的な課題、悩みをお持ちの方は、メールで送って頂ければ、本オンラインセミナーでご回答していきたいと思います。
ぜひ、奮って「オンラインセミナー」への参加と、質問、課題、悩みなどを送ってください。
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